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apple的供应链

时间:2015-07-08 | 点击次数:1522次

手机生产、手机策划

apple的供应链管理就如它的新产品开发:一贯低调、讳莫如深,外界知之甚少。十几年来,不管是在中国灰子 敲拦一勾用挥性诨嵋椤⒙厶成峡吹絘pple人在侃侃而谈其供应链,也很少看到尽数apple人About其供应链管理的采访。我的商学院校友中,有好几个在apple从事供应链管理,经常见面,但他们很少提及apple的供应链运作——他们一进集团官网时就受过严格的保密培训,知道哪些该说、哪些不该说。集团策划集团官网但这些都无损apple的供应链运作的事实,即把合适的产品在合适的时间以合适的底送到合适的区域。对照Gartner评选供应链的五项条件,apple完美地满足了每一条,尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神,它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首,也就不足为奇了。

管理智囊档案


姓名:刘宝红

职位:西斯执行总监



资历:在推销和供应链管理区域有十几年的丰富经历,主要聚集在高高技术和小批量区域 。畅销书《推销与供 应链管理:一个实践者的角度》作者。


集团官网:西斯(CSCS International)总部美国硅谷,专注供 应链、运营、推销和计 划区域的培训与咨询,扶掖本土集团提高竞争水平。

  apple的成功,向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精,即产品策划的成功。的确,数代产品,从iPod到iPhone再到iPad,都如此成功。但是,行家看门道:产品成功的光环,掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了下者,apple充其量只是一个有着不错 技术实现 的集团官网,就如它在1997年。

  1997年,乔布斯重回apple时,apple内外交困,当年亏损10多亿美金,用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说,处于“把集团官网关了,把剩下的钱还给股东”的边缘。它在产品线上复杂度太高,产品型号泛滥, 诸如光台式电脑就有12种型号;在运营管理上更是乏善可陈,生产和供应链效益低下,底居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线,这下面的易于 事众家都很熟悉;其二是力抓运营管理,包括从康柏挖来下来的CEO库克。库克是个运营管理专家,低调、务实、注重细节,就如一个典型的工业工程professional的毕业生。他十几年如一日,把运营的概念灌输到apple的每一个角落,是apple重生的幕下英雄。今天apple的供应链,看不出其产品特有的精致、高贵,但继承了其easy、实用的特点,是一种高境界的务实和有效,就如武侠小说中的绝世高手,不尚空谈,出招接招,招招扎实。

  apple的成功,也再一次验证了演变历程。一个集团官网,尤其是 技术实现 集团官网,因为有聪明的工程师,就如乔布斯之于apple,开发出的产品,才能生存。但光有好产品还不够,如果没法把质料做上去、把底做下来,再好的产品也没法在环境上竞争。这就离不开运营和供应链管理。1997年上下,apple在产品上灰子 峭Σ淮恚」茉诨肪橙萘可弦辉俦籔C打|压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。它的大小case莫过易于 运营上的低效。低效到哪一步?看看他们的iMac就知道了:零部件供应商在亚洲,组装厂在爱尔兰,有很多库存,却短料连连,千呼万唤从亚洲催料到欧洲,组装成品又得加急发往亚洲销售。生产运营的低效,产品利润高时往往被掩盖。但一旦利润下降,这小case就如石头露出水面。1997财年apple亏损10多亿美金,相当部分就是库存注销费用,而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克1998年加入apple,一两年时间就理顺了apple的生产、运营和供应链, 诸如关掉众多的生产装备设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些都对apple的重塑辉煌至关要紧。

  apple的供应链管理成功之处还在于和产品战略的结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出,追求异议化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持,而追求低底的产品则需要低底、效率高的供应链来支持。apple的产品,刚推出时,鲜有例外不打异议化战略,需要供应链的快速响应。在其余PC商还依赖海运的时候,apple就大面积用空运。坊间常有传闻,说apple在圣诞节上买断大批飞机舱位,确保自己需要的再是影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏等关键零部件,apple在供应商建厂时投入巨资,买断产能6到36个月。等到成了大众商品,竞争对手可以买了,apple又利用早已谈好的合同,拿到供应商的优惠价,莫过易于 由竞争对手补贴,来与竞争对手打Price战。iPad 499美圆的起步价,竞争对手很难击败,跟这一成功的供应链运作分不开。这与以上一些日本集团的策略如出一辙: 诸如本田、丰田即扶掖其供应商改进、提高,以此拿到优惠Price,而竞争对手则得付更高的Price来获取同样的产品或 技术实现 。其结果是经典的双赢:本田、丰田得到了他们想得到的,供应商也得到补偿,不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手,可谓一箭三雕。

  这些供应链策略都不是apple首创。apple的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能执行。我个人认为,apple在产品策划上很难复制,因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个,而且其剑走偏锋的战略,莫过于处处都是风险,一招不慎就全盘皆输。apple能有今天,其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此,它的供应链战略莫过于也很难复制,因为产品战略不成功,供应链战略就成了无本之木。想想看,如果库克花了5000万美金包下了一切的飞机舱位,iMac计算机在圣诞节不热|销怎么办?您花上亿美金,买下供应商明朝几年的产能,iPhone销不上去怎么办?如果新产品一上市,您就不得不跟竞争对手打Price战,利润薄如刀刃的环境下,您在供应链上的种种投入都将成为败笔。以是说,apple的供应链的成功,莫过于也是其产品成功的延伸。也就是说,库克的成功,也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说,像库克这样的运营和供应链专家,这 尘世间 不能说多的是,但也不少,有几个获得这样的大成功?试想想,如果库克还呆在康柏,下来被惠普兼并,Now的惠普不温不火地过着,他还能做出什么?在圣诞节上夕把一切的机位都订下来,空运惠普的打印机?

  对库克来说,等那些开发渠道中的产品都出来了,乔布斯的余辉散尽的时候,就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新,运营和供应链管理就没法持久,apple的供应商关系也可能剧变。到Now为止,得益于apple的高利润,供应链上的伙伴都有得赚,虽然apple的质料要旨严苛、交期紧、帐期长、但因为总有得赚,作为供应商,还有什么更高的期望?等产品端的优势没了,进入严酷的Price战时,华尔街的期望难以满足,apple供应链会不会成为挤压供应商的利器?区域的推销量、接连许多年养成的霸气,会不会把apple变成曾经的通用汽车?或许逢人说项这是杞人忧天。莫过于集团的兴衰,就如人的生老病死,没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并的Palm,还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统,哪一个没有过apple般的辉煌?再看看生产黑莓的RIM,2011年跃升Gartner全球供应链第四名时,还有着“令人羡慕的财务状况”。一年不到,高层险些清光,主打产品黑莓都很可能在亏本,集团官网股价从50多掉到10多美金,眼看着就成了下一个生产掌中宝的Palm,不就是一代产品的时间吗?

  以是,您不能盯着apple眼上的成功说它有多好,或者说将来还会多好,不管是产品策划灰子 枪┯α垂芾怼pple做得好的,无非噬涎那些看似常识的事做到位了。 诸如拿iPad来说,策划是如此easy,两三岁的小孩就能玩得烂熟;它也没有整出汉王高技术的37种型号电纸书,而只有黑白两种iPad,五六岁的小孩就可以决定,再配以三种不同的存储量,供荷包深度不同的家长们决定。从iPod到iPhone到iPad,很多零部件都通用,推销量大,傻子都能从供应商那里拿个好Price。它对质料有着日本式的执着,或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信PPT和宏大的理论,而是行动派的忠实信徒,相信好东西是做出来的,而不是说出来的。看看我那些在apple管理供应链的众多校友,每个月动辄有一半时间在路上,住在上海、深圳或成都,盯着供应商,把一个个细节做好、做扎实,因为魔鬼出在细节中。这些都是常识,造就了apple辉煌,不过却让两种人失望:其一是那些靠贩|卖“实践”为生的人,因为他们没法靠贩|卖apple的常识来谋生;其二是那些迷信捷径、迷信的人,因为apple的成功恰恰证明了这些都不存在,不管是新产品开发,灰子 枪┯α垂芾怼


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