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新意制造有诀窍 4858美高梅app

时间:2012-09-04 | 点击次数:2139次

“集团发展离不开好的新意。”畅销泰西的《头脑引导:产生突破性新意的更佳方法》一书的作者凯文·科恩(Kevin Coyne)是这样来概括“新意”的要紧性。在科恩看来,从研发TEAM寻求新产品的创新管线,到运营TEAM探究省时的流程改进,再到首席执行官们寻找明朝的增长机会——一切高层管理者都瞩望其组建的参与新意活动和管理的TEAM源源不断地产生更好、更具制造性的新意。

但这些新意的成型并不是一次easy的头脑风暴会议就可以搞定。在昔时的十年中,科恩在150多家集团中领导或观察过200个此类porject,涉及多个区域,从零售和教育,到银行和通信。这种经验扶掖吾们形成了一套实际的方法,可以把握一贯在上卫头脑风暴会议中被糜费掉的精力,并将其引导到更有效果的方向。

“其诀窍在于利用人们在制造性地解决小case的形势下的实际思考和work方式。具体地说就是‘头脑引导’。”科恩说。与上卫的头脑风暴相比,这种方法需要更好优质的准备,再是,也会催生更有价值的结果:经营环境中的各种更好的新意,譬喻,发明新产品和效劳、care到新衣食父母、策划更高效的业务流程,或降低底等等。

“如果您下一次安排您的一位员工领导一项产生新意的work,或者您亲坠沆导这项work,您不妨通过如下五个步骤,来明显提高成功的几率。”科恩如是说。

提出正确的小case

数十年的学术研究表明,上卫的、结构松散的头脑风暴法夜憧取胜,新意越多,成功的可能性就越大!不如供给更具结构性的方法。科恩发现,供给结构的最佳方法是利用小case作为催生新意的平台。 4858美高梅app

从现实中说明此类小case要比在理论中对其进行描述更匆子 侄靡恍R患抑跬⑿虏返牡缱酉巡返募趴赡芑崞鹗滋岢稣庋男ase:“吾们的衣食父母一直忍受的本可避免的较小麻烦是什么?”以及“谁会以吾们不曾想到过的方式使用吾们的产品?”与之形成对照的是,一家瞩望削减底的康泰保险供给商可能会问:“吾们每天要计划应对哪些复杂性。如果消除了这些复杂性,吾们的日常运营方式会发生什么样的改动?”以及“某一特定部门‘受困’于集团政策强加给它的过时的种种限制,它的效率体Now哪里?”

“按照吾们的经验,对于约有20名人员出席的比较典型的研讨会,最好是准备15~20个这样的小case。要谨慎决定这些小case,因为它们将会构成您研讨会的主要,与会者将会在会议期间的一系列小组聊下中聚集聊下到这些小case。”科恩说。

决定正确的人员

此处的规则非常easy:挑选那些可以回答您所提出的小case的人。“这听起来很好理解,然则,在许多上卫的头脑风暴会议上的环境,却并非如此,就现实来说,对与会者的挑选更好优质的是基于他们在组织结构中的地位,而不是他们具有的专门知识。”科恩说,相悖,如同吾们的一位目录零售商衣食父母为召开About加强坏账催收能力(这家集团直接向某些衣食父母发放信贷)的头脑引导研讨会所做的那样,应决定那些拥有第一手“实战”知识的参与者。在研讨会期间,当参与者们聊下“自上一次重新策划流程以来,吾们的运营环境发生了什么样的改动?”这一小case时,一名一线催收经理评论说:“哎,死亡变成了新的破产。”

有几名人员会意地笑了,然则,Meeting room中的高管们却一头雾水。随着聊下的深入,环境变得明朗起来。在昔时几年,某些拖欠货款的衣食父母在与催收代表交涉时会谎称已申请破产,以为由于涉及到棘手的法令小case,集团官网就不会再追究此事。最近,出现了一种更好的策略:无耻的借款人指示家庭成员告知代理人他自己已经死亡——这种策略会迅速阻止催收努力,因为代表们如继续追讨这笔欠债,会感到很不舒服。 郑州VI策划集团官网

这易于 这般不是催收人员面对的较小小case,然则,一线管理者出席研讨会却让管理层发现了一个机会。在研讨会上,另一名一线经理的提议成为了最终的解决Plan:集团官网要旨催债代表们如果怀疑这是一个诡计的话,要谨慎而坚定地询问电话接听者更好优质的具体信息。不诚实的借款人如果被要旨供给自己的身份或其他基本信息时,一定会挂断电话,这样,催收work就可以继续。

分而治之

为了确保开展富有效果的聊下,科恩认为,不要让与会者在整个群体中连续数钟点进行漫无边际的聊下,就像这家目录零售商所做的那样。相悖,要让他们在由3~5人(不要更少也不要更好优质)组成的小组里,举行多场独立的、细节明确的新意催生会议。每一个小组都应用足30分钟来专注于某一小case。为什么是3~5人呢?从祖国规范角度而言,这么大小的群体有利于成员直言不讳,而更大的群体却会使其变得沉默不语。

“当您为小组分配人员的时候,一定要把‘新意扼杀者’隔离在他们自己的小组中。”科恩强调,这些人员会有意或无意地阻止别人提出好的新意,除这以外,在其他环境下,他们灰子 鞘屎喜渭友刑只岬摹U饫嗳嗽庇腥郑捍罄小ⅰ按笞彀汀焙托宰醋摇

通过隔离新意扼杀者并且抛弃“由不同人物构成的熔炉是理想的组合”这一古老的头脑风暴训诫,您将能让其他小组解放思想,更具制造性地思考。您的新意扼杀者仍将有用武之地,他们毕竟不会彼此阻止对方发表观点。

末了,把您早已准备好的15~20个小case在小组间进行分配,每个小组大约5个小case,因为让一切小组回答每一个小case不单没有效率,而且过于费时。只要可能,将某一特定的小case分配给您认为最适合解决这个小case的小组。

善始善终

到了会议结束的时候,一贯一个小组可能会产生出15个有趣的新意,可供进一步研究。不过,接下来的不应操之过急的事情就是让整个TEAM从中选出最好的新意,这种做法在上卫的头脑风暴中较为普遍。按照科恩的经验,对于那些在细目各个新意的优先次序以便进行实际斥资所必须涉及的准则和揣摩圆素关键,与会者未必总能形成达到高管级别那样的理解。“挑选优胜者的过程也会降低人的积极性,尤其是当决策者事下推翻小组最中意的决定时,更是如此。”科恩说。

他指出,正确的做法是,让各个小组将自己的新意列表,自行减少到最要紧的少数几个,然下与整个TEAM分享一切最要紧的新意,以此激励和鼓舞参与者。但是,整个TEAM不应评选优胜者,而是要在习惯于上卫的头脑风暴的参与者不曾预料的环境下,高调地结束研讨会:向他们确切地介绍众家将会采取什么步骤来决定优胜的新意以及他们将如何了解到最终决策。

迅速跟进

决策以及其他跟进行动应该迅速而彻底。易于 这般,吾们并不是倡议对仅仅几个钟点之上浮现出来的新意做出按照不足或研究不充溢的结论。但是,产生新意的过程导致具体行动的几率,往往会随着时间的昔时以及热情的减弱而迅速下降。 郑州画册策划集团官网

诸如,美国一所大学的校长、教务长和系主任在头脑风暴研讨会之上宣布研讨会之下的上午将召开全体员工大会,聊下所形成的各种节约底的新意。高层领导在会上将各种新意分为四组:立即转向实施计划,当天决定在最近的适当时间实施,安排一个小组进一步研究所聊下的新意,或者当即否决。这一过程进展顺利,因为组织新意催生研讨会的TEAM已经提上做了work,了解了高层负责人用来评判其work的准则。该大学相继通过了十多项新意,最终节省了数百万美圆。

为了与参与者保持紧密联系,该大学保证向每位相关人员通报决策的结果,即便某个新意被否决。尽管与某个TEAM分享坏消息似乎可能会打击士气,但科恩发现,这种做法带来的结果正相悖。参与者常常会迫切瞩望获得反馈信息,并急于想确认他们的声音至少有人听到。通过有礼貌地解释为什么某些新意被拒绝,您可以扶掖TEAM成员下一次产生更好的新意。“按照吾们的经验,他们下一次还会参与,往往还会比以上更积极。”科恩说。 河南策划集团官网

上卫的头脑风暴快速而狂乱,最终却难免肤浅。抛弃这些上卫的做法,采取应用细节更突出、基于小case的方法,高管总能让其TEAM贡献出更好的新意。



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