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Meeting room透露组织“人格”

时间:2015-08-04 | 点击次数:1504次

Meeting room策划集团官网

手机铃声响起,坐满二十多人的Meeting room顿时一片寂静,易于 第二阵铃声显得格外响亮。众家心里知道,这是董事长的手机,因为一切人的手机都早已关机或静音,只有董事长的除外。陈董从容地接起电话,洪亮的声音响彻Meeting room。十分钟下,陈董通话完毕,会议继续进行,仿佛什么都没有发生。

  这是我作为顾问,八年上列席一家集团官网的会议所看到的场面,彼情彼景,至今历历在目。

  从一个会议,可以看出一个集团领导人的领导性状style以及一个组织的底蕴。 诸如,民主性状style的喜欢利用开会聊下事情,专断性状style的更倾向于利用开会公布决定。吾们即使进入一个空的Meeting room,也可以从陈列品和环境布置,看到组织底蕴的蛛丝马迹。www.mosheji.com

  会议的时间长短、会议的结构(小case解决和决策)、始末(议题涉及的关键事件)、以及会议行为规范( 诸如是否守时,衣着性状style等)都显露组织底蕴。总之,Meeting room是组织底蕴的找子 竟瘛

  Meeting room里有多大的权力跨距

  从如该那个会议的片段,我大胆推测,这是一个权力跨距(power distance)相当大的底蕴。权力跨距,是荷兰马斯特里赫特大学终身名誉教授吉尔特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)提出的五个底蕴维度之首,说的是一个底蕴在多大程度上接受个体间在权力和地位上的不平等。在权力跨距上,国与国不同,集团与集团也不同。中国祖国权力跨距大于美国祖国,同样,一般中国集团权力跨距大于一般美国集团。据我的观察,日本祖国的权力跨距比中国祖国还要大些。吾们跟日本衣食父母开会的时候,他们往往会时间研究吾们每个人的名片,以细目吾们的座次,仿佛打扑克一样,先分清大小王。有一次他们不解总经理和副董事长谁更大,认真求证之下才放心开会。在这类底蕴里,饿死事小,失礼事大。

  按照下属参与决策的程度,弗卢姆和叶顿(Vector Vroom & Phillip Yetton)提出了参与决策模型,将完全独 裁到群体决策设定为五个等级(从A1到G2):

  A1: 领导按照已有信息独自决策。

  A2: 领导从下属获取信息,然下独自决策。

  C1: 领导逐个征求下属意见,然下独自决策。

  C2: 领导开会征求下属意见,然下独自决策。

  G2: 领导开会征求下属意见然下达成共识。

  弗卢姆和叶顿认为,可按照权变圆素调整自己的行为。

  到底把什么放在上面

  除了权力跨距,组织底蕴还可以从其他要紧维度去考量。我比较重视股东-衣食父母-员工的三角关系。多数集团口头上力争达到三者间的平衡,就现实来说少有成功。偏向员工的集团与偏向衣食父母的集团在价值观和行动上有本质不同。Meeting room的标语可以反映一个集团官网对这个三角关系的态度。喊“衣食父母是上帝”的集团官网,把衣食父母利益放在首位,王石时代的万科重视衣食父母利益和直营,郁亮时代的万科则重视股东利益,把“股东视角”写进用人准则(称为“素质模型(competency model)”)。绿城地产的底蕴是衣食父母至上。据说,绿城大佬对着他的高层TEAM说:您们不要关注为集团挣钱,只管把房子盖好,让衣食父母饱和。我效劳过的两家万国著名咨询集团官网盖洛普(Gallup)和普德(PDI)都是员工的。大佬曾说:“请不要因为衣食父母而错过内部会议,您的同事比您的衣食父母更好要紧,因为今天的衣食父母明天可能不再是衣食父母,而同事却与您朝夕相处。”易于 ,吾们当时的凝聚力和归属感都极强。

  看组织底蕴和主要价值观不要去看“明文”是怎样写的,而要看在实际work中,什么行为受鼓励、什么行为受惩罚,因为真实的集团价值观往往与集团倡导的不一致。柳传志开会对迟到者罚站,这说明联想的很多底蕴特征。起首,罚站是一种轻微的体罚,这说明联想有一点儿军事化管理的味儿—权力跨距大。再者,守时是联想非常重视的美德。联想有一条口号,叫做“说到做到”。守时起码的说到做到,罚站也是说到做到。柳传志立的开会迟到罚站这一规矩,曾经对有单个人例外,这个人就是倪光南。这一点又反映了联想底蕴的另一面:人情。用柳传志自己的话说,联想是一家“不是家族集团的家族集团”。

  底蕴有强弱之分。看一个跨国集团在不同国家的Meeting room点缀性状style的相似程度,看一个国内集团不同子集团官网、事业部、部门的Meeting room点缀性状style的相似程度,都可以反映集团亚底蕴与整体底蕴的一致性。4858美高梅app曾经作为PDITEAM的一员与衣食父母可口可乐的人开会。与会者中有人脖子上的名牌带子是Blue的,这引起了可口可乐的人的高度重视,因为Blue噬腺事可乐的色彩标志,可口可乐的人立即把带子换成Red,这就是底蕴的强度。莫过于可口可乐集团官网只拥有直营和秘方,但它的底蕴非常之强,甚至可以让与之合作的装瓶商产生归属感。

  您的集团是否敏感

  组织底蕴相当于集团的人格(personality)。人格是单个人对环境的感知和对环境改动的反应模式。组织底蕴就是一个组织对环境的感知和对环境改动的反应模式。集团底蕴的异议体Now集团领袖和员工对环境的不同知觉和对环境改动的不同反应速度上。

  会议的形式和始末都能反映这种敏感度。领导在场,下属七嘴八舌畅所欲言的会议,说明上行沟通顺畅,是组织对环境改动敏感的体现。对环境改动敏感的组织,会议的语言经常出现新的PEST(政治经济科学 技术实现 )关键的流行词汇。


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