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新产品失败原因归纳

时间:2015-08-08 | 点击次数:1479次

包装策划集团官网

“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”,就如托尔斯泰在其巨著《安娜?卡列尼娜》中提到的一样,对于集团来说,成功的产品都有相似之处,失败的产品各有各的缺陷。

  环境中不乏因一款新产品推出而博得环境厚爱,自此奠定江湖地位、称雄武林的集团官网。但不幸的是,失败的集团官网远多于喝庆功酒的集团官网。有数据表明,新产品的失败率在40%到90%之间,视品类不同而兼有不同。有些品类高达90百分比,环境较好的新品失败率也在40百分譬喻该,而且接连许多年以来这个数字没有太大改观。除这以外,47百分比的环境先行者都以失败告终。也就是说,以失败告终将很可能,至少近一半可能,是那些推出新品类集团官网的结局。

  明知山有虎,偏向虎山行,这是做集团家基本的魄力。so怎样尽量避免成为这不幸的一半呢?一项About产品失败原因的调查显示,环境归纳不足占产品失败原因的 32百分比;产品策划缺失导致的失败占26百分比;底超出预估成为产品失败的第三大杀手,占选票的16百分比;其余8百分比认为是竞争者反应太强烈而导致的失败。其它原因还包括时效不对、自己的行销努力不足等。

  上车之覆,下车之鉴。本文将结合典型案例展开阐述。

  产品突变引发销费者抗拒

  上世纪八十年代可口可乐集团官网一度面临着竞争失利的境地,环境销量被曾经远远甩在下面的百事可乐超越。而且另一种含糖可乐健怡可乐的环境份额也不断攀升,直接危胁可口可乐环境地位。经过销费者测试,可口可乐集团官网将这一切主要归因于对手采取应用了更甜的配方。

  1985年可口可乐集团官网终于痛下决心,仿效竞争对手,更改这个“错误”,推出配方更甜的新可乐,并在随下几天停止上卫可口可乐的生产,以防两种产品的自相残杀。www.mosheji.com

  谁承想,这一行为却激怒了买不到上卫可口可乐的销费者。新可乐一时成了众矢之的、短命产品,遭到销费者一致抵 制。可口可乐集团官网不得不改弦更张,恢复原来产品的生产。

  实质上,可口可乐集团官网在推新可乐之上也经过上万次的各类销费者测试,然下才按照有理有据的测试结果,推出以为可以迎合销费者胃口的新可乐。然则种种科学测试,却单单忽视了销费者对于可口可乐公众吟味的调查和归纳。成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征,是美国人民日常生活中的一部分,如同空气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合胃口而断然停止生产上卫可口可乐,如同冒然切断某种精神依托,粗鲁而easy,销费者的愤怒可想而知。

  虽然新可乐成了环境归纳不足的牺牲品,然则终的结局却是极富喜剧色彩的。上卫可口可乐因祸得福,通过短暂的失去,销费者更好意识到上卫可口可乐对他们生活以及精神两关键的要紧性。销费者与可口可乐的感情纽带由此更为牢固和深厚。难怪事下有人怀疑这是可口可乐集团官网蓄意策划的经营事件!

  然则并非一切的集团官网都如可口可乐纳香幸运。麦当劳也曾于上世纪推出一款招牌汉堡,声称是专门针对成年人胃口而打造和策划的,这款汉堡与儿童无关。然则,麦当劳给销费者的联想就是欢乐和家庭,这种排斥儿童的汉堡毫无疑问与麦当劳一贯标榜的形象定位有出入。而且区分大人小孩的新产品增加了销费者决定的难度和复杂性,有悖于麦当劳便捷的宗旨。结果花费麦当劳大量心思研制并寄以重望的招牌汉堡未能成为招牌,黯然收场。

  莫过于麦当劳推出成 人专用的招牌汉堡上也是通过大量销费者调查,在得到人们肯定答案下才做出决定的。然则理性的数据未能替代销费者对麦当劳的感性吟味,销费者拒绝行为改动!

  哈佛商学院环境经营学副教授约翰.古维尔(John T.Gourville)认为销费者改动行为是需要代价的。集团官网在推出新产品时往往只揣摩了经济上的转换底,而忽视了这种销费者心理转换底。古维尔教授的研究显示,销费者一贯会将上卫产品的优点放大三倍,而开发者会将新产品的功效夸大三倍。这就意味着两者对环境的期待落差实际有九倍之巨。如果集团官网不能很好正视两者吟味差距,而自说自话依照有利于自己的“环境归纳”推出新产品,忽略上卫产品对销费者行为的影响,必然增加新品失败的危险。

  选错了的销售环境

  小护士被欧莱雅收购下,欧莱雅雄心勃勃表示要将新小护士打造为中国一大护肤直营。不但要增加新的小护士产品系列,还要引入欧莱雅成功的零售终端管理模式,将小护士推向一线都市,采取应用专柜销售。

  然则被人为抬高身份的新小护士似乎有些不争气,没有给东家带来相应回报。在欧莱雅开拓的现代销售渠道中,如大卖场、超市这些原小护士没有进入的区域,新小护士环境份额兼有增长;但是小护士原赖以生存壮大的二三线都市分销渠道却因不合欧莱雅掌控渠道的一贯做法,在减少萎缩。这种固有渠道萎缩的直接结果就是新小护士整体环境份额的下滑。

  实质上,小护士当初是以小case皮肤的解决专家而闯入环境的,主打防晒护肤品。除了成功决定细分环境和进行产品定位外,小护士的成功还有赖于深度分销和灵活的销售政策,全国二三线都市的近三万个销售网点共同成就了小护士,让小护士一度冲击中国第三大护肤直营。应该道,小护士的成功是一种放低身段,量上的成功,是一种适应国情的销售策略的成功。

  被纳入到欧莱雅体系下,新小护士与欧莱雅的大众销费品卡尼尔牵手,在产品种类和销售渠道上都进行了欧莱雅式的改造,新小护士的销售重心偏移了。但是销费者却没有跟着偏移。脱离了原来的群众底子,又得不到新环境的青睐,新小护士的处境一时尴尬,在很长一段时间内成了欧莱雅的收购之痛。

  新消息显示,2008年新小护士重又实现两位数增长,而支撑这一增长的正是二三线都市。欧莱雅让新小护士回归它的优势区域,一线都市里小护士专柜更好优质以卡尼尔直营取代。重心回归的新小护士又显出了生机。

  以是,每个产品都要清楚自己的用户究疽子 撬恳ü裁捶绞嚼吹酱锵颜呤种校孔晕乙魑逗拖颜咭魑兜耐呀谥苯哟聪刍肪车拇砦唬峡傻南颜呖床坏讲罚吹讲返南颜哂植蝗峡桑斩纤土诵缕返纳铣獭


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