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450 亿美圆是这样节省的

时间:2015-08-11 | 点击次数:1569次

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对于IBM而言,上世纪90年代初无疑是其百年历史长河中为很艰难的时期,不断下滑的环境份额,持续加剧的亏损规模、集团内部充斥着臃肿而又低效率的各种机构……当时,包括甲骨文CEO埃里森、微软创始人比尔·盖茨在内的许多人都认为,这个Blue巨人已经走到了穷途末路、时日无多,当时有媒体用一句话来描述IBM,那就是“一只脚已经跨入了坟墓”。

  险些没有哪个千亿美圆规模的集团能够从濒死边缘重获新生,然则IBM 却制造了这个奇迹。临危受命的上IBM 集团官网董事长郭士纳通过启动一系列战略性调整举措让大象起死回生并重新翩翩起舞。十接连许多年之下回望这段经历,4858美高梅app此道要紧的行动就是IBM 曾经向全球整合集团GIE(Global Integrated Enterprise) 模式的转型,IBM 全球共享效劳主题的成立在此道起到了关键感化,IBM 大中华区全球流程效劳部总经理廖伦平认为:“在当时的调整中,IBM 急需降低底,易于 吾们开始建立共享效劳主题,将推销、财务、人事这些原本分散在各个国家的事务,在全球范围内聚集到三四个点来进行整合、统一。在2005-2011 的6 年时间里,IBM 每年仅在推销关键节省的底就在75 亿美圆,6 年共节省的推销底高可达450 亿美圆,这对于IBM 摆脱困境,实现之下的转型,有着巨大的扶掖感化。”

  450 亿美圆的节省!这是一个惊人的数字。共享效劳主题为何能起到如此大的感化?这450 亿美圆都是如何省下来的?对于这些疑问,IBM 大中华区财务及运营副总裁刘莉莉以及IBM 大中华区全球业务流程效劳部总经理廖伦平分别从各自的角度,为吾们做了分享。


刘莉莉:在IBM,Now财务部门所做的数据归纳,是直接为业务 发展效劳的。

  共享就可以降底

  “仅在欧洲,吾们就拥有142 个不同的财务体系。有关衣食父母的资料无法在全集团官网范围内进行沟通。” 在自传《谁说大象不能跳舞》中,郭士纳这样描述着1993 年他刚刚接手时的IBM 。实质上,他描述的只是当时IBM 内部流程繁杂低效的冰山一角。90 年代初的IBM ,在其业务所至的每个国家,险些都有一套独立的人事、推销、财务等系统,按照各自非常不同的流程、步骤、准则进行着运作……

  对于当时财务部门的状况,刘莉莉记忆犹新:“90 年代初,吾们的财务像个迷宫,处于完全分散的状态,在全球,当时吾们有14000 名员工,这个数字比吾们的竞争对手多了两倍如该,然则吾们财务主要负责的work却都是记账式的会计,对业务管理的附加值是非常低的。当时吾们没有整个集团范围的数据策略,对数据的定义、数据的指标也都是不统一的,每个月、每个季度、每年结算周期会花费非常长的时间,根本无法实现数据的一致性与透明性。”

  但若无90 年代初的那次危局,也许这样的情形还会持续一段时间,但在危机面上,IBM 不得不作出调整,易于 他们开始从跨国集团向全球整合集团GIE(Global Integrated Enterprise )模式的转型,将全球支付主题设立在中国上海,全球推销主题设立于中国深圳,财务主题设立于马来西亚吉隆坡,人力资源主题设立于菲律宾马尼拉,援助主题和衣食父母效劳主题在澳大利亚布里斯班。建立这些共享效劳主题,将原本处于分散状态的推销、人力资源、财务等业务进行流程整合,聚集运作。

  以财务为例,当时的改革从流程改进、数据整合、信息 技术实现 运用这三个关键展开动作。“吾们主要采取了以下行动,一是建立一个统一的总账,二是建立集团级的数据仓库,三是建立参考指标,给每一个职能部门建立生产效率的参考指标来评估,四是减少数据主题的数量,减少关键应用的数量。利用吾们的信息 技术实现 ,建立一个统一财务管理架构。”刘莉莉向记者详细介绍道。

  在这个过程中,原来财务部门所负责的work始末被分为非关键业务与关键业务,上者包括原本分布在各个国家的应收应付帐款、固定资产管理、员工工资发放、差旅报销等大量行政性的work,以及可以利用 技术实现 自动化的work,这些都被统一外包给IBM 内部负责供给共享效劳的全球业务流程效劳部( 简称GPS) 聚集处理。而那些关键性的、高附加值的work则继续由财务TEAM来负责。由于减少了很多事务性的work,财务TEAM可以把精力聚集于对于业务的跟踪管理,易于 回归了财务管理的真正意义。经过了这样的整合,IBM 全球财务运营底从21 亿美圆减少到12 亿美圆,降幅达43百分比 。通过将大量原本分布在全球各地的行政性work进行聚集,数据主题从67 个减少到6 个,关键应用从145 个减少到44 个。显然,这些减少带来的不单是设备底的降低,还伴随着大量人力底的下降。与此再是,业务work效率却大幅提升,譬喻结算周期就从之上的18 天缩短到了7 天。

  不过,降底的大头还不是财务,而是推销。按照廖伦平的说法,“so大的集团官网,在当时推销分散在不同国家、不同区域去独自运作,水分是非常多的。而一旦聚集、准则化,就能一下挤出很多水来”。公开资料证实,在进行全球共享整合之下,IBM 全球推销主题从昔时300 个缩减到3 个,通过规模化的统一寻源、统一推销,每年为IBM 节省了75 亿美圆底。毫无疑问,这是一个令人振奋的数字。

  推销是IBM 先建立共享效劳主题的业务。廖伦平介绍,开始做推销共享业务时,不需要建立一个真正的主题系统,只需要准则化推销数据和业务流程就可夜闼,易于 ,他们决定了这个在 技术实现 上相对匆子 侄每嫉囊滴瘛R子 这般,像在其他集团一样,在IBM 做推销聚集管理来自人的阻力也非常大。拜当时危机所赐的机会,IBM 居然起首在人脉关系网密实的美国和欧洲捅下了刀。聚集推销的效益在几个月下开始体现出来,易于 ,这项work随下在IBM 全球其他区域陆续展开。推销一聚集 共享,财务的小case马上暴露,易于 ,财务共享效劳主题以及人力资源共享效劳主题陆续与之匹配的开建起来。


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