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4858美高梅app战略协同的五种力量

时间:2017-09-04 | 点击次数:2284次

让吾们先看看不少集团时常抱怨的几种现象:

  现象一:集团官网高层TEAM与董事会在倾向共识与行动上的分歧。包括集团官网主要TEAM对董事会下达任务倾向的不认同,以及董事会对集团官网为实现中长期倾向所采取行动和配置资源的不认可。

  现象二:集团官网下属部门的方向、行动与资源配置与集团官网想要的战略结果背离。集团官网与部门间的战略沟通不充溢,部门对集团官网的倾向解读发生偏差,导致执行过程中的行动偏差。

  现象三:员工对组织总体倾向的认识不清与行动偏离。员工认为自己的work与集团官网倾向没有太大关系,集团官网战略倾向达成与否应该是管理TEAM的事情。

  现象四:同层级单位和部门间的倾向与利益冲突。“屁股指挥脑袋”意识,本部门利益化,只要自己的倾向达成,即便影响兄弟单位和部门运作,导致集团官网总体倾向不能达成,也与己无关。

  现象五:与外部合作伙伴缺乏战略共识下的协作。无论是供应商、经销商、代工厂,灰子 钦铰酝苏哂牒献鞣剑捎谌鄙傩枰恼铰怨低ㄓ牍彩叮┯ι坛晌「屯葡椎摹把拐ァ倍韵螅谰坛晌非蟮逼谙墼龀さ亩唐诶婀餐澹铰酝说呐Υ仓皇墙⒃谏衔兰壑盗瓷系睦胬Π笪咸帷

  来自三个方向的战略协同

  为何许多TEAM的协作性不错,但协同性却很差呢?如该这些现象看似难解,其本质都是组织在不同商业环境和业务发展中,所面临的战略协同挑战。

  在与和国内外众多集团的实战互动与深度归纳中,吾们发现:尽数组织都存在来源于BYL“上下”、“左右”、“内外”三个方向的五种要紧的战略协同力量。应用得当,将极大提升组织的可持续竞争能力,推动组织的战略达成与业绩突破。

  “上下协同”,可称之“纵向组织协同”,董事会与集团官网、集团官网与各层级单位(部门)、单位(部门)与员工,这是保持组织内部纵向战略一致的三种要紧力量,实现组织倾向的上下一致和战略行动上的“同欲共进”。

  “左右协同”,可称为“横向组织协同”,保持同一管理层级单位和部门之间,或是岗位之间的横向协作,是发挥“1+1>2”效能、为组织和人员协同效应“加杠杆”的一种要紧力量。

  “内外协同”,可称作“基于价值链的协同”,也被新兴商业模式称为基于“价值共享”的内外协同,这种协同的力量来源于BYL组织内外能力与资源再整合,是主要价值挖掘、转移与再分享的过程,是形成推动组织达成明朝倾向过程中,匆子 侄帽缓鍪印⒌志咝乱夂驮Φ牧α克凇

  战略协同的“五力”模型

  为了充溢发挥战略协同五种力量的感化,从实战中总结出一些实践与众家分享。

  力量一:董事会与集团官网高层管理TEAM的战略协同。董事会需要结合集团官网总体业务计划,完成对下属一家或多家集团官网的战略定位,从规模增长与盈利回报关键,提出高层的价值期望。借助集团官网管理结构所赋予的职能,如战略决策委员会、外部独立董事等,供给高层战略指引、策略修正与重大决策支持。关注中、长期战略与短期经营倾向的平衡,兼顾短、中、长期倾向与资源配套的平衡。

集团官网高层管理TEAM应加强集团官网总体战略定位解读与倾向转化,同步实施集团官网发展倾向、主要竞争策略与董事会价值期望的匹配性归纳与假设检验。保持与董事会的有效沟通,为董事会决策供给修正性倡议,并保证主要资源在集团官网长、中、短期战略倾向上的平衡配置。

  力量二:集团官网与下属单位、部门间的战略协同。充溢发挥集团官网在价值协同中的感化。如财务价值协同的财务共享主题,衣食父母价值协同的衣食父母交叉销售体系,运营价值协同的研发、制造基地,能力和资源价值协同的能力主题与资源配置主题建造等;明晰集团官网下属业务单位和职能部门的战略定位,从战略支撑、架构效率、战略管控三个维度提升组织对明朝战略的支撑能力。

  各单位和部门则应关注对集团官网战略的解读与承接,完成从倾向、地址、行动、能力、资源等维度的战略假设检验,即:完成集团官网战略在运营层面的可行性检验,与组织能力和资源配置的差距检验,为下续战略落地执行供给行动与资源配置优先序指引。

  力量三:部门与员工间的战略协同。部门需关注拟定倾向、关键地址、主要行动间的匹配,从岗位的战略支撑和行动有效性维度,加强岗位倾向与组织倾向的对接,优化岗位定位、分工、协作与人员配置;以组织倾向为牵引,将绩效、薪酬、激励、能力、发展等对接员工管理,促使战略成为每位员工的work。

  岗位员工需关注组织倾向与战略行动的解读,强化组织倾向与自身岗位work始末的衔接,结合岗位价值评估,明晰work边界,培育岗位主要能力,加强岗位角色定位与配套行动管理,实现组织倾向驱动下的岗位自我管理。

  力量四:同级单位、部门间和不同岗位、人员间的横向战略协同。同样层级业务单位和部门之间,不同岗位和员工之间的横向协同,本质都是组织倾向、地址、行动、能力、资源上的匹配与协调统一,要关注这些圆素在具体岗位和人员上的具体落实执行;借助有效岗位分工协作与岗位能力协同,真正实现业务单位和部门间,在统一战略牵引下的组织横向协同;组织、岗位和人员三者密不可分,缺少尽数一方的横向战略协同,都会有碍协同倾向的真正落地,成为组织倾向达成的障碍。

  力量五:组织内外的战略协同。上卫价值链模式下的组织,关注来自集团上游供应商、下度假者户、同一环境竞争者、新进入者、替代者的价值竞争,但很难将这些价值竞争者与集团自身的战略进行协调统一。只有集团拥有价值链的强势地位时,才有机会将自己的竞争策略,有意识地传递给供应商、渠道衣食父母或其它价值竞争者,并敦促他们协同执行。

  现代新兴的商业模式,已经完全打破上卫价值链中的价值购买、制造和售卖模式,取而代之的是基于平台竞争或商业生态圈的价值发掘、交换、转移与共享。战略协同不再基于上卫价值链的强势话语权,而是深度发掘环境碎片化的需求,整合内外资源,搭建具有粘性的价值共享平台,借助巧妙的价值交换与转移,实现规模和盈利的倍速增长。

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