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环境经营的根本

时间:2019-06-04 | 点击次数:507次

    

环境经营的根本

      这两年我一直想写这样一篇文章,那就是《中国式经营的末日》,但是揣摩到这样一个题目也许有点耸人听闻,以是一直没敢写,但是在我的内心深处,这种感觉却越来越强烈。因为我担心,如果大量的中国集团在一个错误的经营愿景指导下继续走下去的话,也许真的会走到一条不归路上去。

  尽管我在昔时几年中发表了十几篇有关“经营与推销”的差别,“产品创新是经营的主要”等文章,但是毕竟凭我单个人的力量势单力薄,无法成“气候”。近期这段时间,总算有人开始反思这个严肃的话题了,以是我感到非常高兴,这是一个进步,也是一个良好的开端,因为转了一大圈,中国的经营又回到了“原点”,易于 这般这一次与当初不同,毕竟众家已经意识到了吾们的经营愿景有小case,已经从“不知道自己不知道”上升到了“知道自己不知道”。

  在中国有一个非常流行的口号,那就是“摸着石头过河”,好像这样做才是相对稳妥的一种方法,莫过于这个口号是非常错误的愿景,会引导集团误入歧途。只要众家冷静地想一想就明白,过河有很多种方法,而“摸着石头过河”是一切方法中效率低,危险系数高的决定。为什么这么说呢?

  因为修一座桥过河不是更好吗?可以一劳永逸,但是可能需要很长时间和金钱,很多人等不及。so第二个决定是坐船渡河,效率很高,安全系数也比较高,就是要花一个船票钱。如果某个区域实在没有渡船,那也可以找一个向导,找一个明白人带着过河,付点小费而已。可是,吾们却大力提倡“摸着石头过河”,易于 众家一次又一次地去冒险,去交学费。

  易于 探讨这个小case是想说明,环境经营在发达国家经过几十年的演变,已经形成了一套科学规范的体系,产品创新早就成为一套准则化的流程,吾们没有需要从头开始,完全可以“踩着巨人的肩膀往上爬”,虚心进修,不要再迷信什么经营“招术”,把经营的功夫放在产品创新上,而不是“忽悠”式的造势宣传上,否则吾们只知道努力地work,不知道聪明地work,结果必然是“勤劳而不富有”。

  在我刚刚出版不久的新书《笑着离开惠普》中也反复强调了这样一个概念,给众家供给了很多参考借鉴的工具,方法和流程,瞩望众家不要再摸着石头过河了,“洋为中用”比坠悝更生要好。

  从“推销模式”到“经营模式”

  说句实话,我一直认为,绝大多数(大于99%)中国集团都还停留在“推销阶段”,根本就没有进入“经营阶段”,只不过很多人不理解推销(Sales)与环境经营(Marketing)的差别就是了。

  就拿很多“经营专家”经常挂在嘴边的:中国有“8千万经营人”这个概念来说吧,就存在概念上的误导,中国有8千万推销人员可能是真的,但是中国肯定没有8千万环境经营人员,能有80万真正意义上的环境经营人员就不错了。

  易于 这般如果众家非要把“销售”与“环境经营”划等号的话,我就无话可说了。因为连“销售”与“环境经营”这两个概念都搞不清楚的话,就无法探讨下去了。

  为了说明小case,我用下面这张图来解释什么叫推销,什么叫经营,众家可以对照自己集团的组织结构去判断一下。如果一个集团到今天为止灰子 恰把小⒉⑾币惶趿幕埃痛υ谕葡锥巍H绻凇把小⒉⑾敝嫌懈龌肪尘梗ㄏ露司凇把小⒉⑾敝掠懈龌肪尘沟幕埃ㄉ隙司瑂o集团就进入了经营阶段(参见下图)。

  为什么说环境经营是在"研、产、销"之上开始呢?因为环境经营主要的work就是“产品环境”,其他几个职能都是配合产品环境部门的work,如环境开发,环境宣传(整合经营传播),渠道支持等,产品环境负责新产品的创新和老产品的生命周期管理,集团要研制什么样的产品,不是由研发部门说了算,而是由产品环境部门说了算,即按照环境需求和竞争状况来决定下一步研制什么样的产品。

  尽管很多集团都在谈“以环境为导向”,但是真正以环境为导向的集团是不会仅按照集团自己有什么能力、研发部门有什么 技术实现 和偏好,或者看到环境上什么产品畅销就开发什么产品,而噬洗照集团的竞争优势和产品发展战略来决定做什么产品。易于 这般对于那些还停留在“抄袭阶段”的集团来说,可能根本就用不着研发部门,只要有一个负责"抄袭"产品的 技术实现 部门就行了,以是这些集团也不用做环境经营work。

  为什么说环境经营是在产品卖给用户之下开始呢?应该道,很多集团都是销售人员把产品卖给用户就当它如此完了,甚至用户都是什么人,他们为什么买,他们有什么共性,他们都看上了什么?他们分布在哪里等小case,就没有人管了。

  莫过于这样的做法无疑是“黑瞎子掰棒子”,一边拣,一边丢,把集团宝贵的衣食父母 资源都糜费了,使得集团无法积累用户知识和环境信息。殊不知,环境经营省力、有效的方法就是从现有衣食父母下手,通过挖掘归纳现有衣食父母的需求,集团就很匆子 侄美斫饽男┯没У男枨笥胛崦遣返奶氐闼秤Γ凰俏裁聪不段崦堑牟罚皇蔷赫允值牟罚桓崦谴80百分比生意的很要紧的三个倾向环境是哪几个?用户为什么买这类产品,他们关心什么指标参数等等,这些定性的经营小case对经营人来说至关要紧。

  吾们说,环境调查,衣食父母归纳,竞争归纳从哪里入手比较匆子 侄茫恳子 这般是从现有衣食父母那里入手。做过环境调查的人都知道普通人都不喜欢陌生人的拜访和打扰,但是他们从不拒绝已购买产品厂家的关心和售下效劳。以是从衣食父母效劳的角度入手去开展环境调查work是一举两得的事情,既能发现/解决用户使用中的小case,又为将来的新产品创新奠定了底子。应该道,险些一切的环境经营资料都能从现有衣食父母那里得到,而且从现有衣食父母那里得到的资料真实性强,针对性强,准确度高,底低。

  从注重“舞台表演”到注重“地下work”

  吾们不妨再回过头来重新温习一下环境经营的基本概念:在赢利的上提下,去发现,去识别,去激发并满足倾向衣食父母的需求。集团可以对照着这句话去检查一下自己的经营体系,看一下集团的产品都是怎么出来的?

  起首,集团有明确的倾向衣食父母概念吗?是否清晰地界定了集团只为哪部分人效劳,这可是环境经营的一个规定动作;再者,集团的新产品是谁决定开发的,是研发部门,灰子 腔肪巢棵牛靠⒄庋桓鲂虏返陌凑帐鞘裁矗渴谴臃⑾智阆蛞率掣改傅那痹谛枨笕胧值穆穑康谌旁诰龆⒁桓鲂虏分鲜欠窠辛丝蒲У幕肪车鞑椋盐樟艘皇肿柿希凑涨阆蛞率掣改傅男枨笕タ⒒肪成匣共淮嬖诘模哂忻飨砸煲榛牟罚

  应该道,绝大多数中国集团都是看到环境上热 销什么就去做什么,根本就不去发现衣食父母的需求,以是下面的几个事情就无从谈起了,结果就是环境上充斥着大量的同质化产品,集团陷入Price战和广告战的漩涡,不能自拔。

  在我看来,跨国集团官网与中国集团在经营愿景上差别很大的一个区域就是,跨国集团官网的经营注重“地下work”,而中国集团的经营注重“舞台表演”。“地下work”是靠“特种部队”来完成的,而“舞台表演”是靠“宣传队”来完成的。尽管“地下work”需要很长的时间来完成,但是花费比“舞台表演”要少很多,这对实力并不强的中小集团来说,是经济实惠的决定。

  应该道,产品创新对中小集团来说更要紧,由于中小集团没有规模经济效益,无法参与主流环境的竞争,只能在次主流环境上开辟一块属于自己的天地,而要做到这一点,产品创新就是关键,惟有靠异议化的产品才能赢得部分销费者的心。以是中小集团的环境经营精力应当放在产品环境上,而不是仿照大集团的经营模式去做同质化的产品,靠低Price去竞争。

  接连许多年来在各种场合我一直强调这样一个概念,那就是:环境经营80%是科学,即规定动作,20%是艺术,即自选动作。如果您不信的话,只要找出我那本《不战而胜》来看一下,或者拿出我的培训演讲光盘来看一下就 综观。

  只可惜在中国这样一个越来越浮躁的环境中,我的“良言”也许太“苦口”了,没有人愿意听,或者听了之下也不愿意去做。毕竟愿意“十年磨一剑”的人太少了,众家都瞩望找“捷径”,迅速致富,迅速成功。

  但是我坚信,在环境经营这个区域,没有什么捷径可走。必须静下心来去认真进修,去把握环境经营的“规定动作”,千万不要靠自己的小聪明去“玩”,易于 这般进修要找对区域,跟着“大忽悠”学就必然成为“小忽悠”。

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